好产品 易扫尾
俗话说，众口难调。用户的IT系统各种各样，对IT管理的需求千差万别，对产品的期望也各不相同。标准化的产品和用户个性化的需求之间，总存在着矛盾。作为一个产品公司，蓝代斯克是如何开发出满足各种用户需求的产品的？蓝代斯克对好产品的定义又是什么？
刘保华：我们知道，不管产品的设计和需求分析做得多么细致，对于用户来说，都不一定是一个完全能满足其需求的产品。作为厂商，如果不做相对标准化的产品，企业的开发成本就会很高，不能做到比较大的规模。我想问一下，蓝代斯克是如何处理产品化和个性化需求之间的矛盾的？
孙有吉：其实，我们可以从我国软件产业发展的角度来看一下这个问题。上世纪80年代，我国软件产业最活跃的公司是集成商，它们主要是做硬件的安装服务，后来也给用户开发一些定制化的功能。
软件产业经过这么多年的发展，我们认识到这种发展方式的缺陷，也意识到产品化的重要性。根据客户的需求开发出来的功能，肯定能满足客户当时的要求，但它不能提供给下一个客户使用，也不能满足客户下一个阶段的需要。如果采用产品化的做法，厂商要调查各家用户对产品的需求，花很长时间做市场研究之后，才能定义出产品需要满足的功能。只有这样，厂商推出来的产品才能满足满足大部分客户的需求。当然，产品化涉及到的方面很多，不单单涉及到产品功能的定义、开发的手段、开发的方法，甚至还包括产品开发出来后的测试。
刘保华：看得出，你对蓝代斯克的产品很有信心。我们想问一下，在跟类似厂商相比的时候，蓝代斯克的竞争优势是什么呢？在产品上有什么优势？
孙有吉：如果从竞争优势的角度来讲，蓝代斯克是致力于提供运行最稳定和功能最完善的产品。我们经常与合作伙伴沟通交流，了解他们对实施蓝代斯克产品的感受。合作伙伴给我们的反馈是，蓝代斯克的产品易于部署，而且在所谓扫尾工程方面表现最好。IT管理软件产品本身应该让用户更容易、更自动化地使用，否则怎么能够自动化、标准化地去管理IT系统。
再者，异构的IT环境日益普遍，用户的IT系统里可能有不同的版本、不同的品牌、不同技术结构的硬件和软件。作为IT管理的产品，不能一个产品进来只管一条线，其他软件的漏洞就不管了。跟竞争对手尤其是国际厂商相比，蓝代斯克能够为异构的IT环境提供更完善的解决方案。
三年翻三番
2008年是孙有吉担任总裁的第二年，也是其完成战略目标的关键一年，他要向蓝代斯克总部提供一个什么样的业绩？
刘保华：在整个软件产业来说，中国现在最缺的是IT人才，特别是那种既对中国市场了解，又有国际化规范管理知识结构和能力的人才。从你的经历来看，你都是服务于国际著名的软件公司。而蓝代斯克的规模并不是很大，为什么你这样的一位对中国情况非常了解又有国际运作能力的人才会选择蓝代斯克？
孙有吉：首先可以从个人的职业生涯规划来看这个问题。每个人的职业规划都不一样，我先后在DEC、Oracle、微软这三个国际大公司工作过，他们对我的影响都比较大。简单地说， Oracle是一家非常典型的做行业客户的厂商，而微软走的是渠道发展的路子，蓝代斯克正好是介于两者中间。在这样一个公司里，我可以很好地结合我两方面的优势和经验，把不同的经历、不同的经验融合到蓝代斯克里。在蓝代斯克，我们既要做大的企业、大的行业客户，也要关注渠道建设等方方面面，这正好是一个很好的结合点。
另外，蓝代斯克所处的发展阶段也是促成我选择蓝代斯克的一个重要原因。有一本书叫《跨越鸿沟》，那个作者研究了很多新的IT产品、IT技术的发展，把新技术的生命周期做了个概括。他认为，一个新产品出现后，先是有这个行业有部分用户采用，如果客户认为这个产品非常好，这时就会连锁反应，有更多的用户使用；到鼎盛时期，这个产品就成了一个大家都要买的东西。但中间一定有个鸿沟，很多公司跨越不了那个鸿沟，就死掉或消失了。蓝代斯克已经完完全全地跨过了那个鸿沟，正在向上快速提升的阶段，因此我可以充分施展我个人的想法、才华，为蓝代斯克在中国的发展打好基础。
刘保华：你刚才讲到，蓝代斯克处于上升阶段。请问，在2008年，你的战略目标是什么？你要完成一个什么样的业务指标？
孙有吉：我的目标是能够把蓝代斯克中国在三年之内建成一个受人尊敬的公司。要实现这样一个战略目标，有三个方面的工作要做。第一，在内部建立一个受人尊重的管理文化和管理方法。这个管理文化应该是透明化的管理、业务指标明确、责任义务明确的文化。第二，我们要建立一个受人尊重的业务队伍。第三，要完成一定的业务指标。我认为，蓝代斯克在中国每年要按照50%的速度增长，三年翻三番。2008年我们要做一些基础工作，把人和业务的环境建立起来，渠道发展的机制建立起来，市场活动的想法落实。所有这些都是说我们把基础打稳、打牢，然后才能实现青蛙跳式的、跨越式的发展。
小市场里的大公司
“我们什么都做。只要客户需要，什么软件我们都能做。”这是不少软件厂商经常对客户说的话。不知是无知者无畏，还是艺高人胆大，他们什么软件都愿意做，也都敢做。
是专注某个细分市场，还是多元化经营，曾经一度成为广泛讨论的话题。多元化经营的好处是可以分散风险，其缺点是企业产品线过于丰富，往往注意力分散。专注的优势在于可以把一件事情做好做彻底，拥有领导优势。
蓝代斯克可谓专注某个细分的小市场的典型代表。1985年成立到现在，不论是作为英特尔的一个部门，还是作为一个独立的软件厂商，蓝代斯克一直都是在同一个领域耕耘。不论是在硬件大赚钞票的时代，还是在互联网泡沫高涨的年代，蓝代斯克都没有动心。
市场肯定了蓝代斯克的专注，给予了丰厚的回报。在Gartner Group公布的《2007年PC生命周期配置管理象限图》研究报告中，蓝代斯克位居领导者象限。即使在低迷的市场环境中，蓝代斯克也保持着高速增长。
软件是一个技术密集度高的产品，很多软件产品甚至需要一群人用毕生精力来完善、维护和改进。如果关注太多的产品线，必然影响到公司的技术积累和核心竞争能力。多而不强、小而不精，是一些“什么都做”的软件公司面临的普遍困境。
